Donner le contrôle à distance: comment construire et redimensionner un démarrage à distance

De l'idée à 60 000 inscriptions bêta en seulement six mois De la bêta à 1 million d'euros de revenu annuel récurrent (ARR) dans six autres ARR de 10 millions d'euros en moins de trois ans

Entretien avec David Darmanin, PDG et cofondateur de Hotjar

Hotjar est une start-up SaaS spécialisée dans l'analyse et le retour d'informations tout-en-un, avec des fonctionnalités telles que la cartographie thermique et l'analyse de conversion. L’entreprise a pour mission de changer la façon dont les expériences numériques sont construites en «démocratisant» l’analyse et le retour des utilisateurs. C’est une entreprise qui a obtenu des résultats remarquables: la société est passée de six à 60 000 inscriptions bêta en six mois seulement et de six à six millions d’euros de revenus récurrents annuels, et atteint désormais un autre 10 millions d’euros depuis. lancement en avril 2015. L'incroyable rebondissement de l'intrigue est que toute l'équipe de Hotjar, composée de 56 personnes, est répartie dans le monde entier. À l’approche de son troisième anniversaire, la société collabore avec CultureGene pour s’assurer qu’elle est prête pour sa prochaine étape de croissance et de réussite.

J'ai rencontré David Darmanin, fondateur et PDG de Hotjar, (ou plus précisément, dans Google Google), pour en savoir plus sur la manière dont ses cofondateurs ont créé une culture d'entreprise aussi forte qui ne cesse de se renforcer. un seul bureau partagé en vue.

Points saillants:

- Un processus d'embauche approfondi en cinq étapes maximise vos chances d'embaucher les meilleurs avec le bon ajustement culturel

- Comment et pourquoi David et ses co-fondateurs ont construit l'entreprise à distance

- Les défis uniques que présente la télécommande et comment Hotjar les surmonte

- Comment faire en sorte que chacun se sente comme faisant partie de l'entreprise - même s'il ne s'agit pas d'un membre permanent du personnel

- Comment et pourquoi Hotjar met l'accent sur la transparence et la confiance

Que pensiez-vous de la constitution d'une équipe distante et comment avez-vous envisagé de la construire?

Notre décision de créer une entreprise éloignée est principalement due à la précédente société que nous avions construite à Malte, où nous sommes basés. J’étais vice-président de la société, l’un des quatre cofondateurs de Hotjar, Johan, en était le propriétaire, et le nombre de personnes travaillant dans ce bureau a atteint 150 personnes. J'ai vraiment apprécié l'expérience lorsque l'entreprise comptait une vingtaine ou une trentaine de personnes: c'était un moment de ma vie où j'étais jeune et où je voulais m'amuser et faire la fête. La culture était très sociale. Mais quand il a atteint 130, 140, 150 personnes, quelque chose a changé pour moi et j'ai fini par le détester. À ce moment-là, il y avait suffisamment de personnes dans l’entreprise pour que nous ne connaissions pas tout le monde, et nous ne nous sentions plus comme une famille. En fait, je me sentais très mal à l’entrée dans le bureau et j’ai réalisé que cela ne fonctionnait tout simplement pas pour moi.

Maintenant, j’ai toujours aimé voyager, et c’était quelque chose que j’avais l’intention de faire plus dans le futur. En raison de mes sentiments au travail, les voyages ont incité à rechercher un rôle distant - et j'en ai atterri assez rapidement, en tant que consultant. J'aimais la flexibilité et la liberté de pouvoir travailler comme je le voulais, que ce soit chez moi ou au café, mais il y avait certaines choses que je n'aimais pas dans le fonctionnement de l'entreprise. Par exemple, en tant que consultant, je devais acheter mon propre ordinateur portable. Il y avait aussi quelques personnes basées dans un bureau partagé au Royaume-Uni, il y avait donc encore un sentiment d'eux et de nous. Je ne pensais tout simplement pas faire partie de l’entreprise.

Lors de la configuration de Hotjar, nous avons décidé de le construire à partir de zéro en tant qu'équipe distante. Je voulais conserver le style de vie auquel j'avais accès dans mon rôle de consultant à distance, et je pensais que si je pouvais partager cette opportunité avec d'autres personnes, beaucoup de personnes seraient heureuses. J'ai également pensé que cela pourrait être un moyen formidable de générer l'engagement et la loyauté de nos employés et de faire en sorte que beaucoup de gens veuillent travailler pour nous pour toujours!

Nous avons repris certaines parties de mon expérience personnelle de travail pour quelqu'un à distance, mais nous les avons également adaptées et améliorées. Lorsque nous avons défini la vision, nous voulions que quiconque soit un employé ou un contractant soit traité sur un pied d’égalité, même si les accords et les contrats qu’ils ont signés seraient différents. L’idée était de faire en sorte que les gens se sentent les bienvenus en y investissant dès le premier jour. Nous avons acheté aux gens l'équipement dont ils auraient besoin pour faire leur travail, tels que des ordinateurs portables et des casques d'écoute, et nous avons également décidé très tôt de faire confiance à nos employés en leur permettant de disposer de budgets et d'allocations qu'ils contrôlaient, afin qu'ils ne le fassent pas. besoin d'obtenir la permission et l'approbation de nous. Cela a permis de gagner beaucoup de temps, souvent consacré à la communication avec les personnes qui vérifiaient si elles pouvaient dépenser un peu d’argent, ainsi qu’à une grande autonomie et à la confiance des personnes.

Qu'est-ce qui a réussi à créer une équipe à distance de cette façon?

Au tout début, nous n'étions que quatre - trois maltais et un suédois - et nous étions tous basés à quelques kilomètres l'un de l'autre à Malte. Cependant, dès le début, nous avons travaillé comme si nous étions des travailleurs à distance dans la même équipe. Nous avons évité de nous réunir - même socialement - et la tentation de nous réunir en personne pour prendre des décisions. Au lieu de cela, tout a été fait à distance, ce qui était paradoxal, mais cela a fonctionné. En fait, j'étais vraiment têtu avec l'équipe à ce sujet, insistant sur le fait que nous ne commencerions pas trop à travailler ensemble. En fin de compte, c’est une initiative très réussie, car lorsque des personnes nous ont rejoint à distance, elles se sont intégrées automatiquement et ne se sont pas senties laissées pour compte, car nous avions créé et façonné notre culture depuis ses débuts.

Qu'est-ce qui a eu moins de succès dans la construction d'une équipe distante?

Eh bien, après notre première embauche, nous avons réussi à nous embaucher complètement! Avec le télétravail, il est très facile de sous-estimer ou de surestimer les choses, car il manque davantage de connaissances sur ce que vos collègues savent ou peuvent faire, et votre esprit peut facilement combler ces lacunes. Par exemple, j’ai supposé, par exemple, que mes cofondateurs possédaient suffisamment d’expérience pour faire les bons choix en matière d’embauche - même si je savais qu’ils n’avaient aucune expérience en matière d’embauche! Comme nous travaillions à distance, j'ai en quelque sorte oublié qu'ils étaient inexpérimentés dans ce domaine et supposaient que les choses fonctionneraient bien. C’est la grande différence entre travailler à distance et travailler ensemble dans un bureau: en personne, de telles choses sont plus évidentes car elles sont juste devant vous, alors qu’avec la télécommande, il est très facile de prendre les choses pour acquises, négativement ou positivement.

Au début, cela signifiait surtout que nous avions engagé les mauvaises personnes. Nous avons dû laisser partir une personne en particulier très rapidement - en quelques jours, en fait - et cela a créé une énorme tempête de merde. Nous avons tiré une grande leçon de cette expérience: embaucher lentement. En fait, embauchez péniblement lentement pour vous assurer qu’il n’ya pas de doutes et que c’est le bon choix. Une fois que vous faites cela, vous minimisez le risque de surprises non désirées.

Nous avons également constaté que même si cela peut sembler un peu gênant, quand vous laissez quelqu'un partir, c’est une bonne idée de lui verser un, deux ou trois mois de paiement pour atténuer le choc et gérer ce qui se passe. Vous voyez, la réalité est avec la télécommande, vous risquez de retirer les cordons de quelqu'un qui a été connecté virtuellement à vous, ce qui signifie que soudainement, ils pourraient être seuls. Encore une fois, comme vous n’avez pas la chance de dire au revoir en personne, cela peut être un peu risqué. Dans l’ensemble, cependant, l’essentiel à retenir est que vous devez rester mince au sein de votre équipe et pouvoir vous adapter et changer le plus rapidement possible.

Enfin, après quelques mois, nous avons constaté que nous n’avions pas vraiment fait de réseautage en personne. Nous nous sommes installés à distance, en partie à cause de notre situation géographique (nous sommes basés sur une petite île au milieu de la Méditerranée!), Ce qui aurait vraiment limité le nombre de personnes que nous aurions pu engager. Mais une chose que nous n’avions pas fait au départ était d’agrandir ou de tirer parti de notre réseau en personne. Une fois que nous nous sommes rendus compte que nous étions tombés dans une ornière dans ce domaine, nous avons commencé à inviter des gens, à assister à davantage d’événements et à faire appel à plus de conseillers et de mentors, ce qui nous a aidés à créer davantage de réseau.

Comment abordez-vous l'embauche?

Nous avons un processus d’embauche assez complexe en cinq étapes, quel que soit le rôle pour lequel nous recrutons.

Étape 1

La première étape est une enquête assez simple mais soigneusement conçue. Nous formulons et posons des questions d’une manière particulière et, à ce stade, nous sommes beaucoup plus orientés vers l’identification d’un non par opposition à un oui. L’enquête est là pour éliminer les personnes, ce qui peut paraître négatif mais qui est en réalité beaucoup plus facile pour la première étape d’un processus de sélection que de rechercher toutes les personnes susceptibles d’être un candidat idéal. Le sondage a pour but de déterminer si nous sommes sur la même longueur d'onde que les candidats. Par exemple, si nous embauchions un vice-président du service à la clientèle, je poserais une question simple du type: "Qu'est-ce qui a provoqué ce roulement?" Je pense que c’est une question simple, même facile, mais elle m’en dit long: rien qu’à cela, je peux probablement éliminer 60 à 70% des candidats; parce que beaucoup de gens disent des choses comme: «Le désabonnement se produit lorsque les gens ne sont pas satisfaits du soutien que vous leur apportez». C’est une réponse complètement fausse! Je ne voudrais pas travailler avec un vice-président de l’expérience client qui pense ainsi, alors nous savons immédiatement que cette personne a choisi elle-même de participer au processus.

Nous concevons des questions pour les non rapides et faciles, mais la clé est d’éviter les faux positifs, elles doivent donc être à l’épreuve des balles. Une chose à laquelle nous devons faire attention est de ne pas poser de questions douces, telles que savoir si les candidats savent comment utiliser certains outils, car ces questions pourraient disqualifier une personne sur la base de quelque chose qui est tout à fait apprenable et qui serait franchement stupide. L’enquête vise essentiellement à évaluer rapidement l’état d’esprit de nos candidats et à déterminer leur adéquation avec la culture de Hotjar.

Étape 2

L'étape 2 implique que le demandeur soumette une vidéo d'elle-même dans laquelle il enregistre ses réponses à cinq questions clés. Ici, nous examinons essentiellement le test «Meet on a Sunday»: voudrions-nous passer un dimanche avec cette personne au bureau, seul? Il y a un peu plus de qualité et d'intuition au travail ici, mais nous posons encore des questions plus structurées. Ainsi, par exemple, si nous examinions l'honnêteté, nous pourrions demander: 'Si vous pouviez faire quoi que ce soit le lundi matin, que feriez-vous? "Maintenant, si le demandeur répond:" Oh, je vérifierais mon courrier électronique et planifierais la semaine ", nous serions comme:" Ouais, j'appelle des conneries à ce sujet! " Nous allons disqualifier cette personne, mais si elle avance, nous la lui présenterons plus tard.

C’est vraiment intéressant de voir comment les gens réagissent à certaines questions. Cela nous aide à voir si elles conviennent bien à distance pour pouvoir être honnêtes, sincères et s’expliquer facilement à la volée. Il est important de comprendre ces choses à ce stade en raison de la nature du travail à distance. à un moment donné, ils devront le faire via un appel vidéo, ce qui en fait une étape de test. Deuxièmement, et ce qui est très important, c’est à ce stade que nous commençons à regarder ce qu’ils apporteraient à notre culture. Nous croyons fermement que la culture n'est pas statique et que tous ceux qui rejoignent l'entreprise y contribuent. En posant des questions comme celle du lundi matin, nous pouvons avoir une idée de ce que cette personne apporterait à la table. Les deux premières étapes sont dirigées par la coordinatrice du recrutement, Sarah, et un responsable du recrutement, affecté à chaque rôle spécifique.

Étape 3

L'étape 3 est une interview. Cela ne doit pas nécessairement être fait par vidéo. En fait, nous préférons généralement que cela se fasse par audio. Dans la première partie de l'entretien, nous posons quelques questions simples pour vérifier les réponses du candidat dans le sondage et dans la vidéo. Ensuite, nous essayons d’avoir une idée de qui ils sont et de mieux les connaître. Nous posons des questions qui soulignent et mettent l’accent sur la conscience émotionnelle, telles que: "Comment d’autres personnes vous décriraient-elles?" Plus tard dans le processus, nous pourrions comparer leurs réponses à celles de leurs références, pour voir le degré d’alignement qui existe. Cela peut nous en apprendre beaucoup sur leur intelligence émotionnelle et leur conscience de soi.

À l'étape 3, nous approfondissons également un peu plus le rôle réel pour lequel ils ont postulé. Nous interrogeons les gens sur des scénarios spécifiques liés aux rôles afin de pouvoir voir leur style de pensée et leur façon d'aborder un défi ou une opportunité. La majorité de l'entretien a été consacrée à l'intelligence émotionnelle et à la prise de conscience, avec des questions telles que: «Parlez-nous d'un conflit que vous avez vécu». Encore une fois, nous continuons d'identifier les signaux d'alarme, et s'il en existe, scène nous donne l’occasion de voir pas mal de drapeaux rouges à ce stade. Pour être franc, à ce stade-ci, nous essayons d’éliminer les connards et tous ceux avec qui il serait déraisonnable de travailler, tels que des personnes potentiellement racistes ou intolérantes. Cela a tendance à émerger très rapidement lorsque vous commencez à discuter de certains sujets avec des personnes. Il est évident qu’il est difficile de comprendre cela en une heure, mais nous nous efforçons de découvrir ces éléments du personnage le plus rapidement possible.

Une fois, nous avons eu un développeur très fort, un ex-Googler, dans une interview de troisième étape. Nous lui avons demandé de nous parler d'un moment où il avait eu un conflit et il nous a dit d'un moment où il travaillait avec une seule femme de l'équipe. Il a dit: "Oh, nous devrions dire quel est son nom, la fille, la fille de l'équipe", et son manager l'a entendu et a dit: "Écoutez, dans la mesure du possible, ne dites pas," la fille de l'équipe , "Parce que c'est risqué, elle pourrait ne pas aimer ça et ça peut paraître insensible." Il a été vraiment énervé qu'il ait été corrigé à ce sujet, et il a dit quelque chose comme: "Cela n'a aucun sens. Si c’est une fille, c’est une fille. ’C’était pour nous un drapeau rouge si facile pour nous parce qu’il ne comprenait même pas pourquoi c’était un sujet de préoccupation.

Étape - 4

À la fin de la troisième étape, on assiste généralement à l'une des deux situations suivantes: soit nous avons des rôles qui sont ouverts en permanence, ce qui signifie que nous introduisons constamment des personnes dans la quatrième étape. Ou, si nous cherchons à embaucher une personne, comme un vice-président. pour un département particulier, nous attendrons alors suffisamment d’entretiens avec l’étape 3 pour choisir deux ou trois personnes qui passeront à l’étape 4 ensemble.

À l’étape 4, les candidats remplissent une tâche - nous appelons cela le «recrutement à la performance». Nous concevons une tâche composée de deux ou trois parties; pour chaque rôle, peu importe ce que c'est, une partie de la tâche consiste à amener les gens à regarder le système en place dans l'entreprise, à le comprendre, à en créer un diagramme, à en expliquer le fonctionnement et à suggérer comment il peut Soyez améliorés. Ce que nous recherchons ici, c’est la preuve que les gens peuvent penser en termes de systèmes et qu’ils sont analytiques et capables de décrire clairement quelque chose.

Il s’agit probablement d’un processus assez évident pour un rôle d’ingénieur, qui concerne uniquement les systèmes, mais nous le faisons à tous les niveaux. Ainsi, par exemple, si nous recrutions un vice-président du service à la clientèle, nous leur demanderions d’examiner le processus en place concernant la manière dont nous traitons les factures annuelles; pour les opérations, nous leur disions d’envisager l’embauche. Dans les deux cas, nous leur disions de trouver des goulets d’étranglement dans le système et de leur suggérer des moyens de l’améliorer. Tout tourne autour de savoir s'ils sont capables de penser systèmes. Si vous ne pouvez pas ou ne pensez pas les systèmes, cela peut créer de gros problèmes.

Les candidats reçoivent une invitation à HipChat et, dans la mesure du possible, nous essayons d’éloigner la conversation de la voix et de la vidéo, même au point de leur confier la tâche via HipChat. En plus d'examiner comment ils effectuent la tâche, nous souhaitons comprendre comment ils comprennent le travail à effectuer à distance, comment ils prennent des commentaires à distance et comment ils traitent les informations.

Nous identifions également une chose qu’ils feraient au cours des trois ou six premiers mois de travail avec nous et leur demanderions de le faire. La chose la plus importante dans cette partie du processus d’embauche consiste à amener les candidats à s’attaquer à au moins une chose que nous allons réellement utiliser dans l’entreprise; Nous avons constaté que, à moins que vous n'inventiez quelque chose pour un usage réel, les gens ont tendance à ne pas réfléchir et à réviser leur travail avec un esprit critique, car il est impossible d'être critique à propos de quelque chose dont on n'a pas réellement besoin! C'est comme aller acheter un canapé avant d'en avoir besoin - il suffit de regarder les couleurs et de se dire: "Oh, c'est gentil." Ce n'est pas pratique et cela ne se traduit pas dans la réalité parce que vous ne pensez même pas, "Quelle est la taille de la salle?" Il est donc très utile de demander aux candidats de travailler sur quelque chose qui est réellement nécessaire - et peu importe la qualité de ce produit ou processus, nous leur demandons, à l'étape 4, d'en modifier au moins une partie, le retravailler et l’améliorer.

Lorsque nous donnons aux candidats des commentaires sur leur travail, nous rendons délibérément les choses difficiles, pour savoir s'ils peuvent le supporter: peuvent-ils écouter, recevoir des critiques constructives et, ce qui est plus important, comprennent ce que nous avons dit et s'en vont ou changer ce que nous voulions eux?

La dernière partie de cette étape est celle où ils présentent leur travail à l’équipe. Il y a plusieurs personnes à ce stade et le travail des candidats est évalué par l’équipe d’embauche, qui comprend toujours le coordonnateur du recrutement et le responsable de l’embauche. Nous demandons également aux candidats d’évaluer leur propre travail, ce qui est vraiment important. Cela nous indique s’ils sont modestes et suffisamment conscients de leur capacité à comprendre où ils ont fait un bon travail et où ils pourraient s’améliorer la prochaine fois.

Tous les membres de l’équipe d’embauche finale prennent eux-mêmes une décision concernant le candidat et votent avec Trello; puis ensemble, ils regardent ce que chaque personne a décidé. La décision finale à ce stade provient en partie de l'examen de la qualité de leur travail et de la façon dont ils se sont comportés dans les divers canaux de communication tout au long du processus d'embauche.

Étape 5

La dernière étape, l'étape 5, est celle où nous établissons un appel entre le candidat, le responsable du recrutement et moi-même. Mon objectif actuel est de vérifier la qualité de la décision de l’équipe d’embauche en réalisant ce que j’appelle le test de désespoir. Mon objectif principal est de savoir si l'équipe était tellement désespérée pour jouer ce rôle qu'elle a baissé la garde quelque part. En général, je n’ai pas cette anxiété, alors je suis capable de voir si cela se produit. J'évalue aussi vraiment au plus haut niveau s'il y a une culture qui convient à ce candidat. Ce processus est un peu adapté en fonction du rôle pour lequel nous recrutons; Par exemple, si nous embauchons un ingénieur principal du backend, je vais creuser beaucoup, beaucoup plus profondément dans les questions pertinentes pour ce rôle particulier. Je me concentre également davantage sur les questions relatives à l'avenir de ce candidat s'il postule pour un rôle de héros du service clientèle, en pensant à quoi il pourrait s'agir d'un tremplin, combien de temps il va rester avec nous et quelle est la véritable motivation à vouloir le rôle.

Passez en revue votre réflexion sur l’apprentissage et le développement, y compris les avantages que vous offrez chez Hotjar.

Pour être honnête, si je devais nous évaluer nous-mêmes, je pense que nous sommes assez faibles du point de vue du développement personnel. Nous l’adoptons beaucoup, mais nous ne prenons pas encore les devants. Probablement parce que notre équipe est très motivée et qu’ils apprennent tous comme des fous.

Mais voici ce que nous avons mis en place: tout d’abord, les budgets des départements sont établis de manière à ce que les départements puissent décider eux-mêmes de ce qu’ils doivent faire pour L & D, par exemple les événements à visiter. Nous invitons les gens à initier cela et à être aussi proactif que possible à ce sujet. Nous croyons beaucoup dans les événements, nous faisons donc beaucoup pour que les gens y assistent. Les événements sont probablement ceux où j’ai le plus appris; Il est très utile d’entendre les gens partager, vivre et parler de ce qu’ils font. C’est aussi une excellente occasion de créer des réseaux.

Nous donnons également des abonnements à Udemy à l’ensemble de l’équipe, afin qu’ils puissent aller apprendre tout ce qu’ils veulent à la volée. Ensuite, nous avons le budget de développement personnel, qui est un budget annuel de cinq cents euros par personne (nous avons également récemment créé un budget de 200 euros par personne pour le bien-être). Tout le monde reçoit un Kindle et dispose d'un budget illimité pour tous les livres qu'il souhaite acheter.

Chaque semaine, nous montrons sur le site de démonstration comment les gens utilisent leur budget de développement personnel, qu’ils achètent des livres ou suivent des cours, et nous le partageons avec le reste de l’équipe. Il appartient aux ministères de se concentrer sur cela et il n’existe pas encore d’approche centralisée.

Les principaux commentaires que nous avons reçus de l’équipe autour de L & D prennent la forme de demandes de conseils sur ce qu’il faut apprendre. En général, la réponse que je donne aux gens est de chercher quelqu'un pour vous dire quoi apprendre, ce n'est pas un endroit idéal. Je suis heureux de lancer un défi aux gens avec des suggestions et des idées, mais j’estime que l’apprentissage devrait être une initiative sur laquelle vous devriez prendre votre propre initiative, créer votre propre chemin, échouer et apprendre, comme n'importe quoi d’autre.

Une de vos valeurs est la transparence. Décrivez comment vous vivez cela à Hotjar.

Nous souhaitons être transparents pour deux raisons principales. La première est que nos plans financiers et commerciaux sont disponibles pour l’ensemble de la société et que nous les présentons tous les mois. Il y a donc une transparence sur les résultats et les résultats, ainsi que sur l’état des activités et des projets pour l’avenir.

La deuxième partie concerne la manière dont les décisions sont prises ou les appels sont pris; ils sont tous ouverts à tous. Cependant, demander à l’équipe de se joindre à un très long appel simplement pour voir comment nous décidons que quelque chose n’est pas la méthode de travail la plus efficace.

La transparence se résume en réalité à notre fonctionnement quotidien, qui consiste simplement à être franc, ouvert, direct et honnête. Le problème, c’est évidemment que plus vous évoluez, plus ce niveau d’ouverture est moins naturel et plus il devient une chose pour laquelle vous devez concevoir. S'il y a vingt personnes dans l'entreprise, il est plus facile d'être transparent et ouvert à tout le monde, mais une fois que vous commencez à atteindre 70 à 80 personnes, vous avez besoin d'un système.

Une autre chose que nous avons accomplie et dont nous sommes toujours fiers est notre travail en cours pour éliminer la politique et les bavardages. Par exemple, dès que nous avons pensé: «Parlons aux investisseurs», la première chose que j’ai faite est de sauter sur une réunion d’entreprise et de le dire à tout le monde. J'ai dit aux gens que nous allions parler aux investisseurs et pourquoi. «Nous ne disons pas que nous sommes attachés à cela ou pas», dis-je, «mais voici la pensée.» Même si certaines personnes ont paniqué parce qu'elles ne voulaient pas d'investisseurs dans le secteur, elles ont apprécié le fait que nous leur avons dit à propos de ça.

La transparence a pour objectif de renforcer la confiance. C’est poser vos cartes sur la table. Il ne s’agit pas de tromper les gens, mais de montrer votre intention et de mettre en œuvre des actions. C’est ce qui vous rend transparent à la fin de la journée.

Le PDG de Radical Candor est venu vous parler. Présentez-moi dans votre pensée.

Ce que j’ai compris, c’est que bien que je sois très habile à commenter et à être très franc, peut-être que tout le monde ne comprend pas d’où je viens. Un des membres de notre équipe a lu Radical Candor et a déclaré: «Putain de merde! J'ai lu ce livre et on dirait que je lis le manuel de David sur la gestion des personnes. Lorsque je l'ai lu, j'ai pensé que c'était une ressource fantastique, car s'il y a une chose qui me rend faible, c'est d'enseigner aux gens. J'aime trouver des livres avec de bons cadres et amener des gens pour enseigner à l'équipe, donc c'était une grosse victoire.

C’est sur ma liste de choses à faire pour devenir un meilleur enseignant. Un membre de l'équipe était un ancien enseignant et il m'a donné ce conseil très simple: enseigner, dit-il, consiste à poser des questions - ne pas dire aux autres ce qu'ils doivent savoir! Cela m'est resté parce que j'ai réalisé que je ne posais pas assez de questions: je raconte des choses aux gens. Alors maintenant, je teste cette nouvelle approche sur mon enfant de quatre ans! (Cela fonctionne bien.)

Quelles sont vos observations sur le rôle de l'énergie discrétionnaire chez Hotjar - les 20% supplémentaires que les gens donnent volontiers au-delà de leur temps de travail, parce qu'ils sont pleinement engagés et inspirés?

De manière générale, je ne pense pas que nous ayons un engagement massif avec une énergie discrétionnaire. Cela peut évidemment être un énorme avantage pour une entreprise, mais à l'occasion, cela peut aussi être lié au stress. Je remarque que les gens assument un fardeau supplémentaire dans certains rôles de leadership clés. Nous encourageons les gens à prendre suffisamment de vacances en affichant sur un «mur de honte» les noms de ceux qui n’ont pas pris suffisamment de temps libre. En général, je pense que nos gens ont tendance à être très doués pour éteindre, mais là encore, il s’agit d’une hypothèse et c’est une chose que nous devons examiner de plus près.

Vous avez mentionné plus tôt que vous aviez renvoyé quelqu'un en quelques jours. Comment déterminez-vous si une personne ne convient pas à Hotjar et quelle est la procédure à suivre pour la laisser partir?

Dans le cas spécifique que j'ai mentionné plus tôt, il y avait des indicateurs clairs que la personne n'était pas juste pour la culture et l'équipe. En fait, c’était plutôt horrible: une mauvaise tâche a été confiée à quelqu'un. C'était autour de notre troisième recrue, et ils ne connaissaient même pas le langage de codage que nous voulions qu'ils connaissent. Plus important encore, ils avaient un problème d’attitude et ne communiquaient pas bien. Nous avons donc immédiatement su que c’était un problème.

Dans d’autres cas, parce que nous sommes autofinancés, que nous nous déplaçons vite et que nous sommes décapés, l’un des signes les plus évidents selon lesquels une personne ne convient pas est qu’elle n’exécute tout simplement pas. On dirait qu’il ya un trou noir dans le projet - les projets y vont et rien ne revient! Généralement, c’est là que commence le processus de laisser partir quelqu'un. Parfois, comme dans l'exemple que je viens de vous donner, nous voyons un problème d'attitude. Je pense que les cas de mauvaise attitude sont en réalité plus rapides et plus faciles à identifier, car nous sommes si bien adaptés à notre culture que nous pouvons le détecter très rapidement.

Dans les cas où les gens ne s’exécutent pas, c’est là que nous avons été un peu trop lents à agir, mais nous sommes en mesure de mieux détecter quand cela se produit et d’agir plus tôt. En règle générale, ce n’est pas que la personne ne travaille pas assez; généralement, leur approche et leur état d’esprit sont inefficaces. Ainsi, par exemple, ils peuvent réaliser des projets beaucoup trop volumineux ou compliquer les choses à outrance. Très rarement, vous pouvez dire qu’ils sont juste un peu paresseux et qu’ils ne vont pas assez vite. Récemment, nous avons laissé un concepteur de produits s'en aller, car ils ne réalisaient tout simplement rien, le mouvement était trop lent et les idées n'étaient pas assez bonnes. Ironiquement, nous avions découvert qu'il avait lancé son propre outil de côté et cela coïncidait exactement avec quand il avait reçu le premier avertissement. Il était intéressant de constater que nous avons rapidement relevé le problème.

En termes de timing, je pense que dans les deux derniers exemples, il nous a fallu environ un an pour agir, ce qui était trop long. Nous avons prolongé notre période de probation à neuf mois - pas pour des raisons financières ou juridiques, mais pour que tout le monde ait la bonne attitude face à la manière dont il aborde son travail - et nous visons maintenant au moins le tri des embauches par neuf . Pour nous, six mois à ce stade serait impossible. Il faut trois à six mois pour comprendre qu’il ya un problème et nous avons été un peu trop lents et trop gentils pour agir. Cela a été l’un de mes principaux commentaires aux responsables et aux chefs d’équipe. Je pense que c’est probablement l’un des problèmes spécifiques du travail à distance. Vous pensez qu’il ya eu un malentendu ou que les choses iront mieux, mais comme vous n’êtes pas face à face pour voir comment quelqu'un travaille, il est facile de faire des hypothèses et de les surestimer.

C’est probablement l’un des domaines dans lesquels, au fil du temps, un environnement distant vraiment optimal élimine rapidement cet environnement et construit des systèmes autour.

Vous avez raison, il s’agit de construire un système. Nous avions l'habitude de faire une revue, basée sur nos cinq valeurs clés, en soulignant chacune d'elles et en évaluant chaque personne en la questionnant. Ainsi, par exemple, nous demandons si vous apprenez et essayez activement d’apprendre. Exécutez-vous à un bon rythme et obtenez-vous des résultats? Nous avons attribué une note à chaque réponse et calculé une note moyenne globale. Mais à un moment donné, nous avons cessé de le faire et je pense que nous devons le réintroduire.

Décrivez votre processus d’intégration à Hotjar.

Même avant que quelqu'un ne rejoigne le groupe, celui-ci reçoit un pack de bienvenue comprenant son Kindle, ses casques, le livre du localisateur de forces et sa carte de crédit.

Ensuite, lorsqu’ils se joignent à eux, tous les éléments de base qui sont identiques dans tous les rôles - assigner le matériel, l’équipement et faire connaissance avec les gens - sont centralisés avec les opérations, de sorte qu’ils soient égaux pour tous. Les nouveaux membres rencontrent des gens et s’inscrivent avec un tableau Trello. La partie de l'intégration spécifique à un rôle est laissée entre les mains du responsable du département et ses processus ont été améliorés de manière itérative au fil du temps. Ainsi, les membres de l’équipe de support, par exemple, suivent un programme et les développeurs, un autre. Nous faisons en sorte que les différentes pistes se parlent afin de pouvoir apprendre les unes des autres.

Nous établissons des liens et établissons la confiance de plusieurs manières. Lorsque nous embauchons quelqu'un dans Product, nous le transportons généralement à Malte pour que nous puissions le rencontrer, et toutes les personnes qui se joignent prennent généralement un appel avec moi.

La société est également divisée en tribus indépendantes des équipes. Lorsqu'une personne adhère, une tribu lui est automatiquement attribuée en fonction de ses forces et de son rôle. Nous mélangeons les gens en différents groupes afin que les tribus soient diversifiées. À l'heure actuelle, lorsque quelqu'un rejoint le groupe, il doit publier un article présentant dix faits amusants sur lui-même, ce qui est un excellent moyen pour les personnes de faire connaissance avec quelqu'un de nouveau, mais pas pour qu'elles puissent nous connaître. Nous envisageons d'introduire des fêtes de bienvenue dans les tribus afin d'aider à établir de nouvelles relations - et encore une fois, tout cela serait fait à distance. Vous le dites de manière très éloquente: il s’agit de la confiance. C’est vraiment ce sur quoi nous devrions nous concentrer.

Culture Decks Decoded sera publié au 4ème trimestre 2018, inscrivez-vous maintenant pour recevoir un aperçu des premiers chapitres et soyez averti de la publication du livre.

En savoir plus sur CultureGene sur www.culturegene.ai

Cet article est publié dans The Startup, la plus importante publication d’entrepreneurs de Medium, suivie de plus de 335 210 personnes.

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