Comment éviter une épave de train avec le premier contrat de location de votre entreprise?

Il avait l'air si brillant et prometteur à l'époque…

Lorsque vous recrutez un nouvel employé expérimenté dans votre entreprise, vous pouvez faire trois choses à chaque étape pour augmenter les chances de réussite.

«Je suis tellement excité», a déclaré Edouard. «Il va résoudre tous mes problèmes. Il prendra en charge la moitié de l’équipe, je n’aurai pas à le gérer du tout, et il sera comme le co-fondateur que je n’ai jamais eu. Il va transformer le business. "

C’est un message que j’ai entendu plusieurs fois de la part de fondateurs de startups. Ils ont créé leur entreprise en combinant audace, intelligence et courage. Mais maintenant les choses ont changé. Leur premier produit a un certain attrait, ils ont amassé de l’argent et sont prêts à devenir plus professionnels. Il est temps d’engager un haut dirigeant de l’industrie, concluent-ils, qui peut aider à transformer cette affaire en une entreprise sérieuse.

Cette impulsion est précieuse et les investisseurs doivent applaudir et non critiquer lorsqu'ils l'entendent. Les PDG fondateurs de qualité moyenne se sentent à l'aise de pouvoir compter sur un groupe de jeunes collaborateurs. Ils ne souhaitent pas que les membres de la société soient plus intelligents ou plus expérimentés qu’eux. Seul le quartile supérieur est suffisamment humble (et conscient de lui-même) pour risquer l'embauche de seniors. L’équipe de Notion, une firme londonienne de capital-risque de premier plan, a rassemblé des données montrant que les sociétés atteignant l’évaluation mythique de la «licorne», estimée à 1 milliard de dollars, ont tendance à ajouter 3 à 4 personnes seniors dans l’année suivant leur premier projet, alors que celles qui ne sont pas destinées à soyez licornes n'en ajoutez pas, avec pour résultat que les proto-licornes ont 77% d'expérience supplémentaire en gestion un an après la série A.

Mais pour des fondateurs comme Edouard, l'embauche de votre premier cadre dirigeant est un risque. C’est un risque, non seulement que la location ne soit pas couronnée de succès, mais aussi que ce soit un accident de train. Une épave de train lente, chère, douloureuse et déchirante.

Peut-être qu’il n’y avait pas un bon ajustement après tout?

C'est en partie à cause de l'effet de dotation (le phénomène en économie comportementale nous valorise davantage les choses quand nous les possédons déjà). C'est en partie l'effet de coût irrécupérable, car il faut plus de temps, d'efforts et de coûts pour faire venir un senior qu'un junior. Et c’est en partie parce que les cadres supérieurs sont plus exigeants et exigent beaucoup d’entretien, et qu’ils sont plus habiles à diriger vers le haut à un PDG inexpérimenté. Cela peut prendre beaucoup de temps pour un fondateur-PDG de s’avouer, sans parler du conseil d’administration, que la nouvelle embauche impressionnante n’a pas fonctionné.

Alors, quel est le meilleur moyen d’éviter le naufrage du train? Après avoir observé bon nombre de ces situations en tant qu’investisseur et coach, j’ai identifié trois éléments qui contribuent au succès à chaque étape: avant l’embauche, pendant les négociations, après le début et la fin. Si vous connaissez un PDG qui est sur le point d'embaucher son premier poste de responsable, il serait peut-être bon de le lui partager.

Avant d'embaucher: assurez-vous que vous êtes prêt

  1. Votre entreprise doit être au bon moment pour tirer le meilleur parti de ses fonctions. Dans le cas d'un vice-président des ventes, par exemple, vous devez disposer d'un produit vendable avant qu'un professionnel qualifié mais coûteux puisse le transformer en revenu.
  2. Vous aurez besoin de la bonne infrastructure pour les prendre en charge. Les employés de grandes entreprises disposent de nombreux services d'assistance: trois stagiaires pour travailler sur ce projet, une salle de conférence de 13 heures avec des sandwichs pour six personnes, un assistant pour gérer leur journal et protéger la porte de leur bureau des envahisseurs. Vous ne pouvez pas les reproduire. Mais vous devez être sûr de pouvoir fournir ce dont ils ont besoin pour être heureux et fonctionnels.
  3. Vous devrez être prêt pour la spécialisation. Comme Andrew Chen l'a fait remarquer avec sagesse, les meilleures embauches en début de carrière chez les jeunes pousses sont souvent des personnes en forme de T: profondes dans un domaine, mais avec un large éventail de compétences. Ce n’est pas ainsi qu’une bonne location de personnel de niveau C fonctionne. Leurs nombreuses années d’expérience les ont convaincus, qu’il s’agisse des ressources humaines, de la gestion d’une grande équipe technique ou du développement commercial. Si vous avez besoin de quelqu'un pour contribuer à tous les niveaux, embauchez un diplômé intelligent.
Si vous avez besoin d'ampleur et de flexibilité, engagez un diplômé intelligent

Pendant les négociations, assurez-vous qu’il ya un bon ajustement

  1. Pour convaincre une personne expérimentée possédant des antécédents dans une entreprise établie de prendre un risque pour votre entreprise, vous devez démontrer deux choses: que vous avez fait de réels progrès au-delà de la phase de rêve, et que le L’opportunité potentielle est énorme - ou «océan bleu», comme le dit Christina Desmarais. Vous voudrez probablement les vendre à l’idée de bâtir un héritage. S'ils ne sont là que pour les options d'achat d'actions, ils commenceront à prendre les appels des recruteurs dès que les choses vont mal.
  2. Soyez conscient du risque de sélection adverse. Les emplois seniors dans les grandes entreprises apportent prestige, argent et sécurité. Sur un calcul strict de la valeur actuelle, ces choses valent plus que de travailler beaucoup plus longtemps au démarrage. Ainsi, une partie des candidats à votre poste de responsable occupera un poste non pas parce qu’ils sont enthousiasmés par votre mission, mais simplement parce que leur carrière actuelle ne se déroule nulle part ou qu’ils sont sur le point de se faire licencier. Vous aurez besoin d’une sélection, d’une interview et d’un référencement rigoureux pour les éliminer.
  3. Gérer les attentes des deux côtés. Il est souvent utile de dîner avec eux et leur conjoint ou partenaire et d’entamer une discussion honnête sur les sacrifices qu’implique l’intégration de votre entreprise. De votre côté, vous devrez améliorer votre jeu en tant que PDG. Vous devrez bannir toute tendance restante à la microgestion, mais assurez-vous de ne pas confondre une politique de bureau habile avec des performances élevées.
Éliminez toute tendance restante à la microgestion.

Après avoir commencé, préparez un processus structuré

  1. Fixer une période de probation de six mois peut être le pire moyen de vérifier le recrutement d'un nouveau responsable. Vous n’avez pas besoin de la tentation de reporter la réflexion sur ce qui se passe bien ou mal; vous avez besoin de mécanismes contraignants pour faire avancer cette réflexion. Une bonne approche consiste à définir des points de passage sur lesquels vous pourrez vérifier les progrès - pas régulièrement, comme tous les mois ou tous les deux mois, mais à des intervalles croissants. Un PDG effectue une vérification de la réalité après une semaine, deux semaines et un mois de plus.
  2. Il est logique de séparer les connaissances des actions - d’avoir un plan pour ce que vous espérez que le nouvel employé senior saura et ce qu’il aura réalisé, pour chaque point de cheminement. Ces actions sont probablement des objectifs auxquels vous aurez déjà pensé, comme «évaluer les compétences de l’équipe technique dans les deux semaines», «mettre à jour notre feuille de route dans un mois», «remodeler notre stratégie de distribution dans trois mois». Cette connaissance est souvent plus subtile. Cela peut aller du banal (noms de personnes, comment utiliser notre CRM) au plus important (besoins spécifiques des clients de nos industries). Mais vous et le nouvel employé pouvez convenir d’un ensemble d’objectifs adaptés aux points de cheminement. Bien que la nouvelle embauche prenne peut-être six mois à devenir pleinement productive, ces deux types de points de repère vous aideront à déterminer dès le départ si les choses vont dans la bonne direction - et vous inciter à faire quelque chose à ce sujet.
  3. Tenir un prémortem. Quoi que l’on ait dit lors du processus d’embauche, il reste une marge de manœuvre supplémentaire lorsque le contrat est signé et que la personne est à bord. Il est souvent utile d’avoir une conversation confidentielle sur ce qui pourrait mal tourner dans la relation et de trouver des idées pour résoudre les problèmes qui se posent. Cela peut être à double sens et partagé entre les parties.
La période probatoire classique de six mois est probablement le pire moyen de vérifier si un nouvel employé de haut niveau travaille

Assurez-vous que les relations sont bonnes une fois que le nouvel employé est réglé

  1. Votre travail en tant que gestionnaire de cette nouvelle recrue n’est pas terminé une fois que vous avez réussi à les aider à rester en poste pendant six mois et à commencer à travailler de manière productive. Si vous voulez les garder, il faudra une surveillance continue - pas seulement en tête-à-tête, ce que font les bons gestionnaires avec tous leurs rapports, mais aussi en prêtant une attention particulière aux problèmes particuliers de quelqu'un qui a subi une réduction de salaire importante. ou fait un énorme changement de mode de vie.
  2. Une bonne embauche au niveau C peut souvent contribuer de manière significative à la stratégie de votre entreprise. Mais même s’il est tentant de traiter une personne de quinze ans plus âgée que vous en tant que mentor, confesseur ou psy, cela n’est pas recommandé. S'ils sont bons, ils sont susceptibles de recevoir des approches entrantes de concurrents ou de leur ancien employeur. Les pousser dans une relation qui dépasse les professionnels peut les inciter à accepter l'une de ces approches. A tout le moins, séparez les deux: n'utilisez pas les rencontres individuelles dans lesquelles vous gérez leurs performances sous forme de sessions de conseil sur la stratégie de l'entreprise ou sur votre croissance personnelle.
  3. Utilisez votre tableau comme un test de réalité. Si vous avez des investisseurs en capital-risque, ils auront probablement déjà été plusieurs fois embauchés dans des startups. Il peut être utile qu’un ou plusieurs membres de votre conseil discutent périodiquement avec le nouvel employé et vous donnent une évaluation franche de la situation. Bien sûr, cela nécessite de la confiance de votre part: le fondateur paranoïaque sera terrifié à l'idée que le nouvel employé révèle aux investisseurs que la société est dirigée par un imposteur.
La nouvelle recrue n’est pas votre mentor, votre confesseur, votre psy ou votre père

Pour résumer: cette première embauche au niveau C ne sera jamais facile. Mais si vous conseillez les conseils ci-dessus, ou même certains d'entre eux, vous pouvez augmenter considérablement les chances que cela fonctionne. Et en termes de frais de recrutement, d’occasions perdues, de troubles stratégiques et de relations dégradées, les économies pour votre entreprise peuvent être immenses.

À propos de moi

Je suis Tim et je gère à Londres un fonds de démarrage qui investit dans des SAAS, des plates-formes, des marchés et des outils. J’ai soutenu 50 sociétés et siégé à 19 conseils d’administration. Je coache les PDG des séries A et B présentés par des sociétés de capital-risque en Europe, en Amérique et en Asie. J'ai fondé une start-up et l'ai conduite à une introduction en bourse sur le NASDAQ. Avant cela, je travaillais pour The Economist et le Financial Times.

A propos de cette publication

C’est l’une des séries de billets de blogues couvrant neuf des plus importantes compétences que j’ai jamais vues chez des fondateurs qui s’implantent avec succès dans leurs entreprises. Si vous souhaitez en lire plus, veuillez suivre.